| |
KOMISJA NADZORU FINANSOWEGO |
|
| |
|
|
Raport bieżący nr |
51 |
/ |
2025 |
K |
|
|
| |
Data sporządzenia: |
2026-02-25 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
Skrócona nazwa emitenta |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
PKP CARGO S.A. W RESTRUKTURYZACJI |
|
| |
Temat |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
Uzupełnienie raportu bieżącego nr 51/2025 w zakresie elementów Planu Restrukturyzacyjnego
PKP CARGO S.A. w restrukturyzacji w treści z dnia 30 czerwca 2025 roku
|
|
| |
Podstawa prawna |
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
Art. 17 ust. 1 Rozporządzenia MAR - informacje poufne
|
|
| |
Treść raportu: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
Zarządca masy sanacyjnej PKP CARGO S.A. w restrukturyzacji _"Spółka", "PKP CARGO"_
w zakresie raportu bieżącego nr 51/2025 przekazanego do publicznej wiadomości w dniu
30 czerwca 2025 roku dokonuje jego uzupełnienia poprzez uszczegółowienie przekazanych
wówczas informacji odnośnie Planu Restrukturyzacyjnego Spółki _"Plan"_, przede wszystkim
w zakresie opisu przyjętych typów restrukturyzacji, środków restrukturyzacyjnych oraz
inicjatyw zaplanowanych do realizacji, a także podjętych i zrealizowanych środków
restrukturyzacyjnych na dzień złożenia Planu do Sądu.
Plan Restrukturyzacyjny został sporządzony na datę 30 czerwca 2025 roku i wszelkie
terminy zawarte w Planie są wskazane wg stanu wiedzy Spółki na ten dzień. Plan w dniu
30 czerwca 2025 roku został złożony przez Zarządcę do akt postępowania restrukturyzacyjnego
PKP CARGO.
W dniu 2 lutego 2026 roku Rada Wierzycieli PKP CARGO w postępowaniu prowadzonym przed
Sądem Rejonowym dla m.st Warszawy w Warszawie, XVIII Wydział Gospodarczy w sprawie
przedstawienia Sędziemu - Komisarzowi oraz Sądowi Restrukturyzacyjnemu opinii w przedmiocie
m.in. Planu Restrukturyzacyjnego powzięła uchwałę w której uznała, że na obecnym etapie
odstępuje w swojej opinii od wyrażenia jednoznacznie pozytywnego bądź negatywnego
stanowiska o Planie zgłaszając zastrzeżenia do jego treści oraz zwróciła się do Sędziego-Komisarza
o zobowiązanie Zarządcy Spółki do jego uzupełnienia _"Uchwała"_. O przedmiotowej Uchwale
Spółka informowała w raporcie bieżącym nr 8/2026.
Zgodnie z Zarządzeniem Sędziego - Komisarza z dnia 20 lutego 2026 roku Rada Wierzycieli
została zobowiązana do złożenia stanowiska co do Planu Restrukturyzacyjnego Spółki
i jego ewentualnych nowych korekt lub wyjaśnień w terminie do dnia 17 marca 2026 roku.
O przedmiotowym Zarządzeniu Spółka informowała w raporcie bieżącym nr 11/2026.
Wobec powyższego przedstawione w raporcie elementy Planu mogą ulec zmianom.
Plan Restrukturyzacyjny PKP CARGO przewiduje wdrożenie środków restrukturyzacyjnych
mających na celu przywrócenie rentowności Spółki, zapewnienie jej długoterminowego
rozwoju oraz odzyskanie pełnej zdolności do regulowania zobowiązań. Środki te nakierowane
są również na zwiększenie efektywności operacyjnej oraz stworzenie warunków pod przyszłe
finansowanie inwestycji rozwojowych, dzięki którym winny zostać osiągnięte cele postępowania
sanacyjnego.
W ramach środków restrukturyzacyjnych i inicjatyw zaplanowanych w ramach ich realizacji
w Planie przewidzianych zostało 7 typów działań restrukturyzacyjnych:
1. restrukturyzację w obszarze sprzedaży poprzez stymulację sprzedaży _koszt wdrożenia
ok. 13 mln zł, czas wdrożenia: lipiec 2025 - grudzień 2026_, ekspansję zagraniczną
_efekt inicjatywy nieujęty w prognozie finansowej, czas wdrożenia: czerwiec 2025 -
czerwiec 2026_ i rozwój usług transportu w segmencie specjalistycznym oraz intermodalnym
_nie prognozuje się kosztów_,
2. restrukturyzację w obszarze operacji poprzez zwiększenie sprawności operacyjnej
_koszt wdrożenia ok. 325 mln zł - koszty odpraw, wzrostu przeciętnego wynagrodzenia
oraz koszty digitalizacji i automatyzacji procesów, czas wdrożenia: czerwiec 2025
- marzec 2026_,
3. restrukturyzację zatrudnienia poprzez optymalizację zatrudnienia w obszarze administracyjnym
_koszt wdrożenia ok. 41 mln złotych - koszty odpraw, czas wdrożenia: czerwiec 2025
- wrzesień 2026_ oraz na stanowiskach produkcyjnych _koszt wdrożenia ok. 297 mln złotych
- koszty odpraw i wzrostu wynagrodzeń, czas wdrożenia: czerwiec 2025 - listopad 2026_,
4. restrukturyzację w obszarze zarządzania informacyjnego poprzez zarządzanie informacjami
_koszty wdrożenia ok. 134 mln złotych - koszty wdrożenia systemów klasy CRM, BI, koszty
automatyzacji i digitalizacji procesów oraz koszty dostosowania Spółki do wymogów
regulacyjnych w obszarze IT, czas wdrożenia: lipiec 2025 - październik 2026_,
5. restrukturyzację w obszarze majątkowym poprzez sprzedaż nieoperacyjnego taboru
_koszt wdrożenia ok. 41 mln złotych _8% wartości sprzedaży_, nieruchomości nieoperacyjnych
_koszt wdrożenia ok. 13 mln złotych _5% wartości sprzedaży_ oraz udziałów w wybranych
spółkach zależnych _nie prognozuje się kosztów_, czas wdrożenia: lipiec 2025 - czerwiec
2026,
6. restrukturyzację w obszarze strukturalnym poprzez ustrukturyzowanie Grupy Kapitałowej
_czas wdrożenia: lipiec 2025 - czerwiec 2026_, włączenie PKP CARGOTABOR do PKP CARGO
_czas wdrożenia: październik 2025 - październik 2026_ oraz połączenie spółek PKP CARGO
Connect oraz PKP CARGO Terminale _czas wdrożenia: styczeń 2026 - grudzień 2026_, _efekty
inicjatyw nieujęte w prognozie finansowej - dodatkowy potencjał_,
7. nadzór nad wdrożeniem strategii poprzez Biuro Zarządzania Procesami i Projektami
_PMO_ _inicjatywa jakościowa, warunkująca efektywne wdrożenie pozostałych inicjatyw,
czas wdrożenia: czerwiec 2025 - grudzień 2026_.
W Planie wskazano działania jakie Spółka zamierza podjąć w celu realizacji określonych
Inicjatyw wskazanych w Planie Restrukturyzacyjnym i zidentyfikowane ryzyka z tym związane:
1. Stymulacja sprzedaży
Cel: zwiększenie przychodów i marż przewozowych.
Główne działania:
- poprawa efektywności pracy sprzedażowej - w celu zwiększenia efektywności pozyskiwania
klientów, PKP CARGO podejmie działania zmierzające do automatyzacji procesów sprzedaży
przy zastosowaniu narzędzi AI, wprowadzenia rynkowego systemu wynagrodzeń i premiowania
oraz pomiaru pracy sprzedawców pod kątem wyników oraz operacyjnej efektywności sprzedawców,
- zwiększenie sprzedaży - stymulacja sprzedaży koncentruje się na poprawie obsługi
kluczowych klientów, odzyskiwaniu klientów utraconych oraz rozwoju strategii sprzedażowej,
- poprawa utrzymania klienta - PKP CARGO podejmie działania mające na celu zwiększenie
lojalności klientów oraz poprawę ich doświadczenia ze Spółką poprzez monitorowanie
satysfakcji klientów oraz wprowadzenie wysokiej jakości obsługi posprzedażowej,
- poprawa pricingu kontraktów - PKP CARGO podejmie działania w obszarze zarządzania
warunkami handlowymi oraz rentownością kontraktów. Kluczowe działania obejmują udoskonalenie
modelu pricingu oraz analizę nierentownych kontraktów,
- adaptacja organizacji do potrzeb rynku i sprzedaży,
- poprawa efektywności organizacji w zakresie wsparcia działań sprzedażowych.
Ryzyka:
- wyniki sprzedaży zależne są od możliwości i chęci adaptacji organizacji w zakresie
potrzeb zasobowych oraz środków finansowych na zakup i modernizację taboru przewozowego,
- wyniki działań sprzedażowych zależne są również od ogólnej sytuacji rynkowej. W
przypadku słabej koniunktury oraz braku nowego wolumenu na rynku przewozów kolejowych
zakładane wyniki pomimo wdrożonych zadań mogą nie zostać osiągnięte,
- trudności wewnątrz organizacji we wdrażaniu nowoczesnego systemu wynagradzania w
obszarze sprzedażowym.
2. Ekspansja zagraniczna
Cel: rozwój sprzedaży przewozów na rynkach zagranicznych,
W ramach inicjatywy zakłada się wykorzystanie wszystkich już posiadanych zasobów i
przewag rynkowych PKP CARGO w obszarze świadczenia usług przewozowych na rynkach zagranicznych.
Celem jest zwiększenie przychodów z przewozów zagranicznych i międzynarodowych poprzez
rozwój połączeń międzynarodowych i oddziałów sprzedaży zagranicznej. Przewozy międzynarodowe,
na długich trasach, posiadają korzystne dla przewoźników ceny rynkowe co pozwala uzyskiwać
stosunkowo wysokie marże i efektywnie zwiększać zysk z działalności. Rozwój gospodarczy
CEE zwiększa popyt na przewozy międzynarodowe, a struktura Grupy PKP CARGO pozwala
na ich sprawną realizację. Zwiększenie przewozów międzynarodowych nie wymaga istotnych
inwestycji poza rozwojem struktur sprzedażowych na odpowiednie rynki.
Ryzyka:
- trudności w organizacji sprzedaży i przewozów na styku PKP CARGO S.A., PKP CARGO
International, PKP CARGO Connect,
- niewystarczające zasoby sprzedażowe z doświadczeniem zdobywania klientów na przewozy
międzynarodowe zarówno ze strony polskiej, jak i zagranicznej,
- potencjalne nakłady związane z dostosowaniem taboru.
3. Zwiększenie sprawności operacyjnej
Cel: poprawa efektywności operacyjnej poprzez optymalizację OPEX/CAPEX.
PKP CARGO podejmie szereg działań zmierzających m.in. do minimalizacji czasu obiegu
oraz poprawy efektywności przewozów. Spółka przeprowadzi dokładną analizę operacyjną
funkcjonowania wszystkich Punktów Utrzymania Taboru pod kątem przeprowadzenia optymalizacji
kosztowej, szczególnie w zakresie stanu zatrudnienia i utylizacji pracy. Kluczowe
działania obejmują zwiększenie efektywnego czasu pracy pracowników przewozowych, redukcje
jazd próżnych, minimalizację jazdy luzem na potrzeby własne oraz maksymalne wykorzystanie
parametrów linii.
Ryzyka:
- opór organizacji wobec wprowadzanych zmian,
- próby podważania proponowanych rozwiązań poprzez odwoływanie się do dotychczasowych
doświadczeń,
- problemy z pozyskiwaniem odpowiednich informacji dla możliwości monitorowania kluczowych
mierników monitorujących,
- sztuczne przedłużanie procesu zmian i wdrożenia zadań.
4. Optymalizacja zatrudnienia w obszarze administracyjnym
Cel: obniżenie kosztów świadczenia usług wsparcia w Grupie Kapitałowej PKP CARGO.
W pierwszym etapie wdrożenia inicjatywy, zmianom ulegną procesy operacyjne, które
po ich zmapowaniu będą podlegały optymalizacji oraz automatyzacji. W drugim etapie
wdrożenia inicjatywy utworzone zostanie centrum usług wspólnych, które procesy zoptymalizowane
w etapie pierwszym będzie sukcesywnie centralizować w celu świadczenia ich także podmiotom
z GK PKP CARGO. Inicjatywa obejmować będzie usługi w obszarach: obsługi kadrowo-płacowej,
księgowości, IT, obsługi prawnej, zarzadzania nieruchomościami i flotą samochodową,
gospodarką magazynową oraz innymi, które zostaną zidentyfikowane w trakcie prac wdrożeniowych.
Ryzyka:
- przedłużające się wdrażanie niezbędnych narzędzi IT,
- opór podmiotów wskazanych do optymalizacji,
- opór strony społecznej.
5. Zarządzanie informacjami
Cel: integracja systemów IT w Grupie Kapitałowej PKP CARGO oraz wdrożenie narzędzi
umożliwiających skalowalność operacji bez wzrostu zatrudnienia w wybranych obszarach.
Podstawą do podejmowania decyzji zarządczej jest informacja. PKP CARGO posiada obecnie
wiele niezintegrowanych systemów informatycznych. Ponadto, poziom automatyzacji procesów
nie umożliwia elastycznej skalowalności poziomu operacji _w wielu obszarach operacyjnych
i obszarach wsparcia wzrost masy lub pracy przewozowej powoduje konieczność zwiększania
zatrudnienia_. Realizacja wielu inicjatyw w ramach Planu wymaga podniesienia poziomu
automatyzacji i integracji systemów, w tym także wdrożenia nowych narzędzi w obszarze
planowania sprzedaży i zarządzania relacjami z klientami _CRM, BI_, planowania i monitorowania
tras przewozowych i pracy operacyjnej _GenAI_, optymalizacji procesów wsparcia _workflow_,
itp. PKP CARGO jako spółka o dużej skali działalności, mierząca się z dużymi nieefektywnościami
operacyjnymi, musi posiadać najwyższej klasy systemy IT dostarczające jak najbardziej
precyzyjne i aktualne informacje. Realizacja inicjatywy jest niezbędna dla osiągnięcia
wzrostu efektywności operacyjnej i kosztowej.
Ryzyka:
- opór ze strony organizacji - obrona dotychczasowych rozwiązań,
- przedłużający się proces wdrażania rozwiązań,
- opór strony społecznej.
6. Optymalizacja majątku
Cel: pozyskanie dodatkowych środków poprzez redukcję posiadanych aktywów trwałych,
w tym nieruchomości i taboru, do minimalnego poziomu niezbędnego dla prowadzenia działalności.
Inicjatywa będzie realizowana głównie poprzez zadania:
- optymalizację Punktów Utrzymania Taboru, w tym zwrot dzierżawionych i wynajmowanych
nieruchomości oraz sprzedaż zbędnych nieruchomości - działanie obejmuje kontynuację
już rozpoczętego procesu optymalizacji liczby punktów PUT, dotąd zrealizowano redukcję
liczby PUT z 35 do 17. Analiza zapotrzebowania na lokalizacje PUT powinna być powtórzona
po roku, w roku 2026, w związku z realizacją optymalizacji procesów, a za tym zapotrzebowania
na tabor,
- optymalizację nieruchomości nieoperacyjnych _nie-PUT_ - PKP CARGO podejmie działania
zmierzające do przeprowadzenia analizy zapotrzebowania na posiadane nieruchomości
i procesu sprzedaży,
- optymalizację majątku taborowego - działanie obejmuje priorytetową sprzedaż majątku
nieużytkowanego oraz dostosowanie liczby lokomotyw i wagonów do potrzeb przewozowych
w związku z optymalizacją procesów, a następnie dalszą sprzedaż taboru nadmiarowego.
Ryzyka:
- niepełne wdrożenie inicjatywy "Zwiększenie sprawności operacyjnej" ograniczy możliwości
redukcji majątku taborowego, którego potrzeba tym mniej, im sprawniejsze są procesy
przewozowe,
- ryzyko uzyskania niesatysfakcjonującego poziomu cen ze sprzedaży majątku.
7. Optymalizacja zatrudnienia w obszarze operacyjnym
Cel: dostosowanie poziomu zatrudnienia w PKP CARGO do poziomu rynkowego adekwatnego
do realizowanych przewozów.
Główne działania, które mają dostosować poziom zatrudnienia w PKP CARGO do rynkowych
standardów obejmują:
- pogłębioną analizę procesów pracy w procesie przewozowym,
- wprowadzenie efektywnego systemu akordowego i motywacyjnego dla pracowników _głównie
liniowych_,
- znaczną redukcję samodzielnego stanowiska odprawiacza,
- kolejne redukcje zatrudnienia w ramach stopniowej optymalizacji zatrudnienia do
osiągniecia poziomu rynkowego,
- nowe zasady pracy po zakończeniu ZUZP.
Ryzyka:
- opór organizacji, opór strony społecznej,
- niewystarczający poziom wdrożenia inicjatywy "Zwiększenie sprawności operacyjnej"
może spowodować brak możliwości realizacji redukcji zatrudnienia odpowiedniej do potrzeb.
8. Ustrukturyzowanie Grupy Kapitałowej
Cel: uporządkowanie kompetencji biznesowych w Grupie Kapitałowej PKP CARGO.
Inicjatywa to uporządkowanie i przyporządkowanie kompetencji biznesowych do konkretnych
podmiotów w Grupie Kapitałowej. Uporządkowanie działalności biznesowej pozwoli zwiększyć
efektywność operacyjną, kosztową i przychodową. Główne działania w ramach tej inicjatywy
obejmują:
- zbycie udziałów w spółkach zależnych _nieuwzględnione w prognozie finansowej, z
uwagi na początkowy etap działań, utrudniający oszacowanie prawdopodobieństwa sukcesu
transakcji i potencjalnego wpływu_ - PKP CARGO podejmie działania w kierunku sprzedaży
części lub całości udziałów posiadanych w następujących podmiotach: CARGOTOR Sp. z
o. o., Euroterminale Sławków Sp. z o. o., Terminale przeładunkowe Sławków-Medyka Sp.
z o. o. _udział pośredni poprzez PKP CARGO Connect_,
- uporządkowanie obszaru sprzedaży w Grupie Kapitałowej - PKP CARGO podejmie działania
zmierzające do uporządkowania zakresu kompetencji sprzedażowych i koordynacji działań
pomiędzy PKP CARGO S.A., PKP CARGO International oraz PKP CARGO Connect. Grupa podejmie
również działania mające na celu uporządkowanie polityki cen transferowych w Grupie
Kapitałowej,
- uporządkowanie i konsolidacja obszaru terminalowego w Grupie Kapitałowej - PKP CARGO
podejmie działania mające na celu weryfikację rozproszenia własnościowego terminali
w Grupie Kapitałowej oraz przeprowadzenia ich pełnej konsolidacji w ramach PKP CARGO
Terminale w formie połączenia lub konsolidacji kapitałowej.
Ryzyka:
- brak zgody wszystkich zaangażowanych podmiotów do realizacji procesu uporządkowania
kompetencji i zasobów biznesowych w ramach Grupy Kapitałowej,
- działania przeciw uporządkowaniu kompetencji, działania pozorne i markowanie zaangażowania
w proces ze strony zainteresowanych podmiotów.
9. Włączenie PKP CARGOTABOR do PKP CARGO
Cel: integracja działalności związanej z remontami taboru w ramach PKP CARGO S.A.
w restrukturyzacji.
Główne działania w ramach tej inicjatywy obejmują:
- fuzję operacyjną i prawną PKP CARGOTABOR z PKP CARGO S.A. w sposób bezpośredni lub
pośredni.
- integrację systemów planowania i zarządzania remontami taboru _ERP, CMMS, harmonogramowanie_,
- przeniesienie zasobów ludzkich i technicznych do struktur PKP CARGO,
- standaryzację procesów remontowych i serwisowych,
- eliminację konieczności stosowania cen transferowych i dokumentacji Transfer Pricing,
- zwiększenie elastyczności w planowaniu marż i kosztów,
- optymalizację wykorzystania własnych zasobów warsztatowych,
- zwiększenie szybkości reakcji na potrzeby operacyjne _np. awarie, przeglądy_,
- uproszczenie raportowania i konsolidacji finansowej.
Ryzyka:
- opór ze strony pracowników integrowanej spółki zależnej,
- możliwe rozproszenie kluczowych kompetencji i ryzyko niedostatecznej optymalizacji
zasobów w ramach połączenia,
- niedostosowania systemów do zintegrowanej struktury.
10. Połączenie spółek PKP CARGO Connect oraz PKP CARGO Terminale
Cel: integracja usług logistycznych, spedycyjnych i terminalowych w ramach Grupy PKP
CARGO.
Główne działania w ramach tej inicjatywy obejmują:
- fuzję prawną i organizacyjną obu spółek,
- ujednolicenie oferty handlowej i kanałów sprzedaży,
- zintegrowanie systemów IT i CRM _zarządzanie klientami, zleceniami, terminalami_,
- optymalizację sieci terminali i zasobów operacyjnych,
- eliminację wewnętrznej konkurencji i dublowania usług,
- wspólne planowanie inwestycji i rozwoju infrastruktury,
- ujednolicenie polityki cenowej i marżowej,
- wzmocnienie pozycji rynkowej poprzez spójną markę i komunikację.
Ryzyka:
- opór ze strony pracowników integrowanych spółek zależnych,
- możliwe rozproszenie kluczowych kompetencji i ryzyko niedostatecznej optymalizacji
zasobów w ramach połączenia,
- niedostosowania systemów do zintegrowanej struktury.
11. Utworzenie Biura Zarządzania Projektami i Procesami _PMO_
Cel: przeprowadzenie operacjonalizacji strategii i powołanie jednostki PMO nadzorującej
wdrożenie inicjatyw restrukturyzacyjnych w grupie Kapitałowej PKP CARGO.
Inicjatywa kluczowa z punktu widzenia wdrażania strategii w PKP CARGO. Główne zadania
to nadzorowanie prawidłowego i zgodnego z harmonogramem wdrażania inicjatyw restrukturyzacyjnych
oraz nadzorowanie opracowania bazy procesów operacyjnych i zarzadzanie nią. Biuro
będzie podlegało bezpośrednio Prezesowi Zarządu i będzie odpowiedzialne za spójność
zarzadzania projektami w całej Grupie Kapitałowej PKP CARGO. Kluczowe dla powodzenia
wdrożenia inicjatyw restrukturyzacyjnych jest ich operacjonalizacja polegająca na
opracowaniu szczegółowych projektów realizacyjnych, monitorowaniu ich postępów jak
i opracowanie sposobu ich raportowania Zarządowi.
Ryzyka:
- niechęć współpracy organizacji z osobami pracującymi z ramienia Zarządu, a mającymi
je nadzorować we wdrożeniu inicjatyw,
- problem z pozyskiwaniem obiektywnych informacji przez zespół PMO na potrzeby monitoringu.
Według przyjętego w Planie Restrukturyzacyjnym modelu finansowego, który stanowi fundament
dla prognoz finansowych na lata 2025-2031, po efektywnym wdrożeniu opisanych powyżej
środków restrukturyzacyjnych PKP CARGO osiągnie rentowność na poziomie wyniku netto
od 2026 roku. Ponadto zgodnie z założeniami w nim przyjętymi, w przypadku skutecznego
wdrożenia zaplanowanych działań:
- w 2031 roku możliwe będzie osiągnięcie zysku EBITDA na poziomie ok. 1 296 mln zł,
- udział kosztów świadczeń pracowniczych w strukturze kosztów ogółem może zostać obniżony
z ok. 45% do ok. 31%,
- struktura przychodów ulegnie zmianie, m.in. poprzez spadek udziału przychodów z
przewozów węgla kamiennego do 13% oraz wzrost udziału przewozów intermodalnych do
19% w 2031 roku.
Ww. założenia co do przyszłych wyników finansowych nie stanowią prognozy wyników finansowych.
Plan zawiera opis wstępnych założeń nowej Strategii, która koncentruje się na stabilizacji
finansowej poprzez optymalizację przepływów pieniężnych i wzmacnianie przychodów.
Kluczowe działania obejmują lepsze zarządzanie należnościami i zobowiązaniami, renegocjację
warunków finansowych, redukcję kosztów oraz zwiększenie sprzedaży poprzez rozwój współpracy
z klientami i dostosowanie strategii cenowej. Jej podstawowe założenia obejmują:
- odejście od działalności o charakterze schyłkowym, w szczególności wygaszanie segmentu
przewozów węgla,
- skoncentrowanie rozwoju na segmencie przewozów intermodalnych i specjalistycznych,
które charakteryzują się wyższymi marżami, stabilniejszym popytem oraz większą odpornością
na cykle koniunkturalne,
- rozbudowę potencjału sprzedażowego, w tym wzmocnienie zespołu handlowego, wprowadzenie
narzędzi do aktywnego zarządzania relacjami z klientami,
- usprawnienie procesów operacyjnych, w tym optymalizację zarządzania procesem przewozowym
poprzez bardziej wydajne planowanie w celu poprawy efektywności,
- konsolidację i centralizację funkcji wsparcia, co pozwoli na redukcję kosztów ogólnych
i zwiększenie przejrzystości zarządzania.
Plan restrukturyzacyjny zakłada następujące źródła finansowania:
- wpływy z bieżącej działalności Spółki w latach 2025-2031 w wysokości 25 303 mln
zł z przeznaczeniem na finansowanie bieżących kosztów działalności oraz spłatę wierzycieli
układowych,
- wpływy ze sprzedaży majątku w zakresie:
1_ sprzedaży nieoperacyjnego taboru i nieruchomości w latach 2025-2030 w wysokości
762 mln zł z przeznaczeniem na pokrycie bieżących zobowiązań i/lub spłatę wierzycieli
układowych,
2_ sprzedaży udziałów w wybranych spółkach zależnych w latach 2025-2026 w wysokości
ok. 60 mln zł z przeznaczeniem na pokrycie bieżących zobowiązań,
- pozostałe źródła finansowania osiągnięte poprzez realizację środków restrukturyzacyjnych
w latach 2025-2031 w wysokości 2 907 mln zł z przeznaczeniem na finansowanie kosztów
bieżącej działalności i spłata wierzycieli układowych.
Ww. założenia co do przyszłych wyników finansowych nie stanowią prognozy wyników finansowych.
W Planie Restrukturyzacyjnym wskazano dodatkowo, iż główny akcjonariusz PKP CARGO
rozważa możliwość udzielenia pożyczki w kwocie do 500 mln złotych na działalność operacyjną.
Środki z potencjalnego finansowania dłużnego nie wejdą w zasób środków przeznaczonych
na spłatę Wierzycieli.
W Planie wskazano również podjęte i zrealizowane na dzień 30 czerwca 2025 roku środki
restrukturyzacyjne mające na celu poprawę sytuacji ekonomiczno-finansowej Spółki,
w następujących zakresach obejmujących m.in.:
- redukcja zatrudnienia - przeprowadzenie zwolnień grupowych w okresie lipiec 2024
- październik 2024,
- kontynuacja rozpoczętej Reformy Dyspozytury, która całkowicie zmienia podejście
do procesu planowania i nadzoru nad przewozem. Reforma ma na celu poprawę jakości
w zarządzaniu i realizacji przewozów. Nowe rozwiązanie organizacyjne wdrażane jest
od maja 2025 roku,
- zmiana struktury organizacyjnej - w tym m.in. reorganizacja pionu przewozowego,
likwidacja Działów Utrzymania Taboru w Zakładach Spółki i zmniejszenie liczby Punktów
Utrzymania Taboru, likwidacja Działów Handlowych w Zakładach i przeniesienie sprzedaży
regionalnej w obszar odpowiedzialności Biura Handlowego - Rynek Przewozów Konwencjonalnych
w Centrali Spółki, likwidacja Działów Wsparcia Sprzedaży w Zakładach Spółki i przeniesienie
czynności wykonywanych przez COK do odpowiedzialności Biura Polityki Handlowej i Wsparcia
Sprzedaży, reforma Wydziału Logistyki Przewozów i zmiana podejścia do obsługi logistyki,
utworzenie Zespołów
ds. Jakości Przewozów w zakładach dla pozostałych, nieprzenoszonych zagadnień dotychczasowego
Działu Wsparcia Sprzedaży, likwidacja Biura Strategii i Współpracy Międzynarodowej,
utworzenie Wydziału Projektów Restrukturyzacyjnych, likwidacja Wydziału Komunikacji
Społecznej,
- wystawienie na sprzedaż spółki CARGOTOR Sp. z o. o.,
- optymalizacja majątku nieruchomego wykorzystywanego do bieżącej działalności operacyjnej
- w tym m.in. zmniejszenie kosztów dzierżawy i najmu nieruchomości, działania w celu
lepszego zagospodarowania nieruchomości własnych, optymalizacji podatku od nieruchomości,
- optymalizacja taboru,
- działania optymalizacyjne w zakresie Biura Handlowego - w tym m.in. zmiana struktury
pionu handlowego, program doskonałości operacyjnej, nowy proces prognozowania przewozów,
nowy proces zarządzania sprzedażą, przygotowanie i wdrożenie nowego narzędzia - pipeline,
nowy proces zarządzania rynkami - przygotowanie i wdrożenie nowego narzędzia - Mapa
biznesów, działania zaimplementowane w celu monitorowania operacji handlowych, nowa
koncepcja dla segmentu Intermodal w ramach Grupy Kapitałowej,
- działania optymalizacyjne w obszarze utrzymania taboru - w tym m.in.: ograniczenie
Punktów Utrzymania Taboru _PUT_ w strukturach PKP CARGO, reorganizacji struktur utrzymaniowych,
- inne istotne działania - w tym m.in. podpisanie listu intencyjnego ze spółką Mostostal
S.A. w zakresie potencjalnego nabycia praw do użytkowania wieczystego nieruchomości
należących do PKP CARGO zlokalizowanych w Warszawie oraz we Wrocławiu, podpisanie
listu intencyjny ze spółkami PKP S.A., PKP CARGOTABOR sp. z o.o. w restrukturyzacji
oraz PKP Linia Hutnicza Szerokotorowa sp. z o.o. w celu potencjalnej umowy dotyczącej
nabycia _rozważane są różne warianty_ spółki PKP CARGOTABOR przez spółkę PKP Linia
Hutnicza Szerokotorowa.
Ostateczny termin wdrożenia Planu Restrukturyzacyjnego oraz wykonania układu, nastąpi
nie później aniżeli w ciągu 11 lat od uprawomocnienia się postanowienia Sądu restrukturyzacyjnego
o zatwierdzeniu układu.
Zarządca masy sanacyjnej PKP CARGO jednocześnie wskazuje, że Plan Restrukturyzacyjny
Spółki, sporządzony na dzień 30 czerwca 2025 roku i złożony w tym samym dniu do właściwego
Sądu, stanowi dokument przygotowany zgodnie z przepisami ustawy z dnia 15 maja 2015
r. - Prawo restrukturyzacyjne i podlega procedurze przewidzianej dla postępowania
sanacyjnego, w tym opiniowaniu przez Radę Wierzycieli, nadzorowi Sędziego-Komisarza
oraz dalszym czynnościom w toku postępowania restrukturyzacyjnego. Plan nie ma charakteru
dokumentu ostatecznego ani wiążącego w zakresie jego pełnej treści i może podlegać
uzupełnieniom, modyfikacjom lub aktualizacjom w toku postępowania, w szczególności
w związku z czynnościami organów postępowania restrukturyzacyjnego oraz procesem zatwierdzania
układu przez Sąd Restrukturyzacyjny.
|
|
|
RB: Uzupełnienie raportu bieżącego nr 51/2025 w zakresie elementów Planu Restrukturyzacyjnego
PKP CARGO S.A. w restrukturyzacji w treści z dnia 30 czerwca 2025 roku
